作者:2017-10-26
一个行业变革永远来自于外部的冲击。
随着互联网的兴起，中国电影市场发生了巨大的变化。2015年，全国票房创有史以来的最高，达到440亿元。但是我们可以看到其中有70%的购票来自于线上。到今年上半年，这个比例已经接近于80%。
在市场当前的大趋势下，让观众享受到了低价观影福利的同时，资本热钱也在迫不及待涌向这一风口。但是，在完成用户争夺和布局后，今年线上票务电商纷纷减少票补，前往上游收割“果实”。票房在第二季度出现同比4.5%的下滑，暑期档也冷于往年。
在如此跌宕起伏的市场变化中，影院经营面临着前所未有的挑战。
电商主导流量入口，以单影城运营的“坐商”思维难以为继
在过去的一年里，老观众以39%的人数占比贡献了78%的观影人次。我们可以看到，会员忠诚度对影院至关重要。
而当前，票务网售占比已达80%左右，影院的绝大部分出票量依赖第三方互联网渠道，大院线自营电商份额不断下跌。其中份额最大的万达院线，其自营电商的出票量占比也从高峰期30～40%跌至目前20%以下，其余影院自建电商出票量份额普遍在5%以下。而中小影院尚未来得及自建线上客户渠道就已经被票务电商牢牢吸附。
丧失了与客户的直接接触，影院无法把控流量与观影数据，也没有能力经营会员，按照这种趋势发展下去，影院将逐步沦为线下的放映场所。影院原有“坐着接客”的经营思维急需转型，通过“出门迎客”以提升经营提升与客户维系。
各类补贴掠夺影院主导权，影院价值沦陷于价格战
电商极度关注客户购票体验，在线选座、在线支付都为客户提供了便利、提高了全行业的运行效率。然而，线上渠道的另一特征是，价格因素被放大，客户从价值敏感型转变为价格敏感型，甚至出现了跨平台比价软件。
原有影响消费者决策的影院综合价值，包括：
基础设施：中国巨幕、Screen X、临境音厅、VIP座位等高端视听设备带来的观感体验差异；
综合业态：影院交通便利程度、所处商圈配套休闲娱乐设施、文化氛围的差异；
影院服务：卖品质量、环境卫生、服务态度、放映流程专业性的差异。
当客户对价格的敏感程度高于上述价值因素的时候，影院提高自身经营水平的内在驱动力也随之削弱。
同时，上游片源扩张，追逐资产证券化，对下游渠道票房收益期待高。这种情况下，在一定程度上也在倒逼影院偷票房。
行业并购整合时代到来，影院管理难度加大
目前国内前十大院线市场占有率在66%左右，前四大院线市场占有率40%左右。相比北美前四占比60%，韩国前三占比96%，澳洲前二占比50%的成熟市场，行业集中度较低，整合的空间巨大。
而事实上，影院端的并购时代已经开启了。万达院线在上半年先后完成了对世贸、奥纳、厚品三家影投公司的收购，共计数十家影城。并且，计划今年开业的影城数量达到400家，相比去年的影城数量将增长40%以上。
面对并购的大潮，在现有以单影城相对自主管理的管控模式下，总部的管理职能势必要应对巨大的挑战。影城数量的增加，管理范围的扩大，业务流程的变化，职能人员的扩充等等，都将增加管理成本和难度。
另外，新影城收购后的管理变革，人员变更等也将影响影城自身的经营效率。如果处理不好，很有可能会出现“尾大不掉”的局面，适得其反。
租金成本逐年上升，非票收入下滑，利润空间亟待改善
影院经营最大的成本支出来自于场地租金。地产商进军影院行业在租金方面具有优势，大型影投公司与地产商结盟，可按票房分账结算租金成本，然而对其它影院而言，房地产泡沫已导致租金占成本比例已高达25%，个别影城甚至更高，年租金在千万以上的影院不算少数。
而影院在自身收入方面，最能体现自身经营效率的非票房业务目前也是各大影院的“老大难”问题。相比北美近30%的卖品收入占比，国内却是不足15%的占比。而且，随着网售占比的提高，观影人群在大堂、柜台候场停留的时间缩短，消费场景被压缩，其卖品收入占比、增长率以及人次订单转换率，均在逐年下滑。
面对市场的机遇和挑战，影院需要转变原有的运营模式，通过数字化变革，建立面向客户服务为中心的运营体系，形成规模化效应，从而提升影院整体的运营效率。
于是，问题来了。传统院线继续转型，到底该怎么办？我们认为要解决的最核心问题，无外乎三点：客户服务、业务运营、IT保障。
全渠道整合
事实上，观影用户的消费已经形成，80%的用户会选择线上购票选座。对于影院来说，应该着重考虑借助线上，构建售卖渠道、会员渠道和营销渠道，运营线上流量。
然而，线上渠道的流量最终都会回到线下的影城。利用线下的各种渠道，包括传统的柜台、周边业态等，形成变现出口。
会员体系重塑
购票线上化的确冲击了影院现有的会员体系，但它也为影院导入了大量的观影用户。在此基础上，重塑影院的会员体系。
首先是“发现会员”，这就需要将散落在线上渠道、线下POS、实体会员卡等数据打通，进行汇总整合，搭建会员模型，构建统一的“大会员”体系。同时，将对会员的关怀和服务通过权益和等级来体现，形成会员品牌。
其次是要“了解会员”，在会员数据积累的基础上，以各种不同维度来分析和定义会员客群，以此洞察会员的行为，设计更贴合用户需求的服务手段。同时，通过对会员的了解，加强对影院自身品牌的理解，传递更符合自身的服务价值，吸引更多的新会员。
营销驱动运营
在“了解会员”的基础上，以会员需求为导向，指导排片、卖品、市场等业务的运营，通过营销为驱动“服务会员”。按照不同的会员等级、客群标签等，结合不同的影城、不同的影片、不同的场景，设计不同的营销活动和营销事件。同时，对活动的执行过程需要监控，并对活动的效果进行分析评估，形成正向的反馈闭环。
另外，基于会员数据积累，为影城周边业态精准营销和导流。这有可能将是影院一块新的业务领域，基于数据的影院后运营。
业务管控上移
影院的管控模式，应由单影城POS售卖，向总部级运营进行转变，构建“大后台，小前台”的运营管控体系。将原来分散在影城的业务和数据逐步上移汇总，在总部层面形成统一的监控和管理界面。
业务管控力度的逐步加强，既可以保留各属地影城经营的活力，同时又减少了影城违规操作的空间。更重要的是，通过规模化，发挥集体优势，形成合力保障了影院在上下游中的整体利益。
比如由总部根据市场需求，统一制定排片策略，影城按照策略执行，总部可以随时监控，或对特殊情况进行审批等。
跨区域的差异化、精细化运营
总部通过对各区域、影城业务的管控，可以实时把握各区域和影城的市场动态，实现跨区域的差异化的运营。比如针对不同地域的特点，制定分级放映策略。
另外，因为业务在大后台的统一，减少影城的管理维度，加快新影城的扩张，使影城能够真正的将资源应用在提升自身精细化运营上。
创新非票房运营模式
非票房业务，特别是卖品业务强调的是运营，直接反映了影院的经营水平。在传统的柜台售卖占比持续下滑的今天，需要考虑更多的售卖模式，比如：自助超市、移动柜台、餐饮服务等，更丰富的品项，更好的服务体验。
在实际的业务运营中，首先，是要规范管理，比如统一的品类、品项，以及从采购、库存、售卖，端到端的全流程可视化管理，形成业务和数据的闭环。然后是，为不同的售卖货架，桌面端、移动端、自助售卖机等前端，提供一致的售卖界面，统一的售卖键和商品标准。最后是需要简化流程，无论是线上购买、自助购买、券兑换还是面对面购买，实现一点售卖、核销和结算。
对于影院来说，不同于柜台在某一时段内相对固定的业务处理能力，线上流量的变化性，决定了传统的IT建设方式并不适应于当前的市场环境。比如春节档期流量的激增，很有可能造成资源的瓶颈，如果扩展资源，又会在平时造成浪费。
而用云技术，则可以完全弥补这方面的不足。平时按照最小资源申请，高票房档期，进行资源的灵活拓展和释放，保障业务稳定的同时降低成本。另外，对业务流程的监控和预警，也能事先发现并处理问题。
同时，面对大量的数据积累，数据处理能力的提升同样重要。比如对账，数据的完整性、准确性和及时性将直接影响对账的周期长短。
